Ce am descoperit despre buget într-un an de „stat” la stat

1
243

Ne aflăm în perioada rectificării bugetare, vedem cum miniștrii se ciocnesc în pretenții și realizări iar fondurile se mută din pix  dintr-o parte în alta. Este un moment similar cu cel de la începutul anului când se construiește inițial bugetul (din păcate, niciodată nu se întâmplă ca bugetul pentru anul curent să se realizeze înainte de finalul anului precedent). Marea provocare, de trei decenii încoace, este să ținem sub control deficitul finanțelor publice – un eufemism pentru ceea ce reprezintă, de fapt, reducerea risipei.

De ce? În bună măsură din cauza birocrației. Cum așa? Nu doar cetățenii simpli ci și guvernanții suferă din cauza birocrației? Da, ați înțeles bine. Demnitarii sau decidenții politici sunt dependenți de aparatul birocratic. Acest aparat se află, teoretic în subordinea decidenților. Teoretic doar, fiindcă (1) stabilitatea aproape „pe viață” a funcționarilor și (2) frecvența ridicată cu care se înlocuiesc miniștrii și guvernele în România schimbă în realitate raportul de putere între cele două elemente. Astfel, în practică, decidentul politic este captiv birocrației „din subordine”. Poate că politicienii sunt interesaţi să minimizeze cheltuielile, dar nu dispun de mijloace constrângătoare/foarte eficiente pentru a-şi atinge acest scop. În principal, guvernanţii sunt dependenți de informațiile și calculele livrate de aparatul birocratic, ei nu dispun de o alternativă care să îi ajute să bugeteze cât mai adecvat. Așa cum ne-au învățat marii economiști, birocraţia se dezvoltă ca urmare a statutului său de monopolist în relaţie cu clienţii săi (atât oamenii politici, cât şi cetăţenii obişnuiţi).

Dacă ne uităm la dezbaterile din jurul bugetului observăm aceste provocări. Cutare ministru cere mai mulți bani. Poate i-a cheltuit pe cei deja alocați sau poate nu, poate urmează să cheltuie în perioada următoare. Cum știm adevărul, cum aflăm dacă ministrul este un bun gospodar sau nu? Îl supunem unei probe cu detectorul de minciuni? Nu avem decât o variantă, să îi cerem propriul buget să facem analiza noi înșine. Dar pe baza a ce? Cifrele vin de la direcțiile din minister, de la oamenii care au evaluat costul diverselor proiecte etc. Cum aflăm adevărul, îi chemăm pe directori și îi supunem testului cu detectorul de minciuni? Nu se poate, deci avem doar o variantă, să ne scufundăm mai adânc în hârțogăria instituției. Cu cât ne scufundăm mai adânc, cu atât vom avea o imagine mai corectă asupra eficienței cheltuirii banului public. Însă acest demers, cunoscut sub numele micro-management, cere sacrificii.

Să spunem pe șleau, construcția bugetară reflectă competența oamenilor din instituție, atât a celor „de jos” care întocmesc primele propuneri parțiale, cât și a celor „de sus”, care verifică și în final aprobă bugetul. Cum România nu strălucește la capacitatea administrativă, ba din contră, imaginați-vă cât de corect se fac bugetele la noi. Toată lumea știe: an de an de plângem că bugetele se aprobă târziu, că nu există un cadru multianual de planificare bugetară, că bugetul nu este executat cum trebuie și trebuie rectificat. Moțul de pe tort, aproape invariabil, bugetul se termină cu un deficit mai mare decât cel țintit inițial.

Cu riscul de a părea lipsit de modestie, pot să ofer un exemplu “excepțional”, cazul instituției pe care o cunosc bine, Fondul Român de Contragarantare. Exemplul arată, prin contrast, cât de superficial este procesul de bugetare în administrație. În anul 2020 am fost numit în conducerea companiei și înainte de  finalul anului am definitivat proiectul de buget pentru anul 2021. Din păcate efortul de a pregăti bugetul din timp a fost inutil. Mi-am dat seama că m-am străduit degeaba, fiindcă așa cum este cazul multor altor entități, bugetul a fost aprobat de AGA aproape de jumătatea anului. Motive se găsesc întotdeauna: că lipsește o virgulă, că nu s-a adoptat bugetul statului ș.a. Fapt este că alții nu și-au propus să bugeteze devreme, ignorând principiile elementare învățate în școală. În fine.

Când am construit bugetul am făcut micro-management serios. Nu m-am mulțumit să primesc documentul, să semnez ca primarul și să îl dau mai sus către minister. După multe ore de muncă și după ce am cântărit atent diverse aspecte, prevederile bugetare pentru 2021 au ajuns să arate, în comparație cu anul anterior, după cum urmează:

Prevederi bugetare 2021 în raport cu prevederile bugetare pentru anul 2020:

– cheltuieli cu materiale consumabile: -38%
– cheltuieli cu materiale de natura obiectelor de inventar: -49%
– cheltuieli cu întreţinerea şi reparaţiile: -25%
– cheltuieli privind chiria: -21%
– prime de asigurare: -31%
– cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate: -96%
– cheltuieli de deplasare, detaşare, transfer: -41%
– cheltuieli poştale şi taxe de telecomunicaţii: -63%
– cheltuieli privind întreţinerea şi funcţionarea tehnicii de calcul: -44%
– cheltuieli cu pregătirea profesională: -50%
– Cheltuieli de natură salarială (au reprezentat în 2020 jumătate din cheltuielile operaționale totale): -9%

Și asta nu e tot. La jumătatea anului 2021 cheltuielile de exploatare erau cu 20 % mai mici decât cele bugetate. Practic la toate capitolele de cheltuieli au fost înregistrate economii.

Compania la care mă refer este o organizație mică și nu se află în postura de a cere bani de la bugetul statului.  Ne-am propus să construim un buget realist al instituției și am reușit. Mulțumită  în primul rând angajaților cu care am colaborat și celuilalt director, (profesor de finanțe), care  a fost ulterior îndepărtat din conducere.

În cele de mai sus am atins două carențe cronice ale bugetării entităților publice: (1) tardivitatea adoptării bugetului, până la punctul în care acesta nu își mai poate îndeplini rolul de instrument al unui management performant și (2) lejeritatea cu care se construiesc bugetele la începutul exercițiului. Așa funcționează aparatul birocratic și majoritatea decidenților  îi rămân captivi. Ca să schimbi acest mod de lucru, este nevoie de o primenire consistentă a sectorului public, de decidenți politici  competenți, muncitori și implicați. Fără micro-management, fără să deslușești resorturile interne ale sistemului, șansele de a face performanță sunt foarte mici.

Odată cu schimbarea la față a administrației, ar dispărea execuțiile bugetare proaste și rectificările în serie, implicit ocaziile de victimizare sau de semnalare a autorității. Probabil nu toată lumea ar fi fericită, dar societatea ar avea de câștigat.

1 COMENTARIU

  1. Se poate și fără micro-management, prin responsabilizarea la toate nivelele, prin audit intern periodic și încrucișat, prin folosirea indicatorilor și evaluărilor de performanță în mod regulat, prin externalizarea costurilor neperformante, prin optimizarea diagramelor de lucru, a fluxurilor, a posturilor… Desigur, utopice la noi, chiar și în structurile de la Bruxelles și Strasbourg, însă perfect valabile în Danemarca, Islanda, Suedia, Norvegia și alte țări, care acum 60-70 de ani erau sărace, devastate de război și emigrație, dar au înțeles că asta este singura cale prosperă pentru toți, inclusiv pentru funcționari.

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here