Antreul: Strategia de afaceri în România… “dezbrăcată”
Bazându-se pe un sfert de secol de navigare prin fluxurile și refluxurile strategiei de afaceri pe plaiurile mioritice, acest articol reprezintă o călătorie personală de la inginerie spațială la corporație, consultanță si antreprenoriat, prin bogatul tapet al peisajului cultural și economic al României. Îmbinând înțelepciunea culeasă din tradițiile culinare locale, insight-urile societale generate de dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede și teoriile strategice propuse de “gurus” precum Michael Porter, Philip Kotler, Jim Collins, Roger Martin, Clayton Christensen, Renee Mauborgne, Al Ries, Tony Ulwick și alții, acest text este propria reflexie asupra unei înțelegeri profunde mai degrabă decât un plan infailibil. Este îmbogățită și de parametrii psihologici din ‘Psihologia Poporului Român’ a lui Daniel David, oferind o fereastră spre sufletul românesc. Acest narativ nu este o doctrină prescriptivă și rigidă, ci o cronică trăită personal, care urmărește să modeleze o abordare a strategiei de afaceri care să vibreze cu frecvența unică a ethosului românesc și a inimii sale culinare. Este o invitație de a explora un drum mai puțin bătătorit în domeniul strategiei de afaceri, unul profund românesc și care rezonează cu ecourile patrimoniului său, oarecum distinct față de aleile bine bătătorite promovate de Vest. Pe măsură ce digerăm această explorare, vă invit să reflectați, să criticați și poate, să găsiți paralele în propriile experiențe.
Câteva “insights” din “Psihologia Poporului Roman” de Daniel David
Bazându-se pe psihologia cognitiv-comportamentală, Daniel David oferă prin “Psihologia Poporului Român” un profil cuprinzător al psihicului românesc, provocând numeroase stereotipuri.
Concluziile cercetării dezvăluie că românii posedă un potențial intelectual semnificativ și un spirit competitiv. Cu toate acestea, subliniază și domenii în care există loc pentru dezvoltare, precum încrederea scăzută în oameni, care duce la lipsa de cooperare pentru acțiuni colective și tendința de a distorsiona realitatea prin exagerarea aspectelor, atât pozitive cât și negative.
Mai mult, cercetarea indică faptul că în cultura românească se manifestă adesea un sentiment de colectivism, în care comunitatea și familia joacă roluri semnificative în viața oamenilor. Această mentalitate colectivistă, profund înrădăcinată în ethosul românesc, subliniază importanța dezvoltării încrederii și colaborării în mediul de afaceri. Sugerează de asemenea că o strategie de afaceri de succes în România nu ar trebui doar să capitalizeze asupra potențialului intelectual și a spiritului competitiv, ci și să se concentreze asupra consolidării legăturilor comunitare în vederea succesului.
Românii manifestă o distanță semnificativă față de putere, indicând o concentrare semnificativă a puterii sociale, cu puțini indivizi având o influență semnificativă asupra multora. Acest lucru reflectă o notabilă discrepanță de putere în societate, în care se consolidează ideea de “boss”.
În plus, în cultura românească se remarcă o tendință notabilă de a evita incertitudinea și de a căuta stabilitatea și predictibilitatea în diverse aspecte ale vieții. Această tendință către evitarea incertitudinii subliniază necesitatea ca afacerile să adopte strategii care să ofere un sentiment de stabilitate și siguranță în operațiunile lor. Prin reducerea tendinței de a exagera percepțiile, afacerile pot promova o abordare mai echilibrată și realistă în dezvoltarea strategiilor, favorabilă succesului colectiv.
Această înțelegere nuanțată a ethosului românesc, care cuprinde atât colectivismul, cât și evitarea incertitudinii sau distanța față de putere, poate conduce la strategii care nu sunt doar realiste și optimiste, ci și profund aliniate cu țesătura culturală a națiunii. Ea încurajează afacerile să navigheze în echilibrul delicat dintre individualism și valorile comunitare, contribuind în final la succesul lor pe piața românească.
Mâncarea locală și valorile culturale
- România: Pregătirea preparatelor tradiționale românești precum sarmalele sau mămăliga încorporează valori imanente precum răbdarea, efortul colectiv și un profund simț al familiei. Aceste practici culinare reflectă o posibilă orientare pe termen lung (paradoxal, în dihotomie cu percepția general acceptată) și o preferință pentru metode familiare și testate, indicând o tendință mai mare de evitare a incertitudinii în cultura românească.
- SUA: În contrast, bucătăria americană, cu prepararea rapidă și eficientă a alimentelor precum hamburgerii sau hot dogs, reflectă o cultură care valorizează mai degrabă orientarea pe termen scurt și un individualism ridicat.
Teoriile de “Business Strategy” și valorile culturale
- SUA: Teoriticienii americani in strategia de business pun adesea accent pe inovație (Kotler, Ulwick), competitivitate (Cele Cinci Forțe ale lui Porter), individualism (Inovația Disruptivă sau JTBD ale lui Clayton Christensen) și dominanța pieței (Strategia Oceanului Albastru-Mauborgne). Acestea se aliniază cu trăsăturile culturale americane de distanță redusă față de putere, individualism ridicat și nivelul scăzut de evitare a incertitudinii.
- România: La celălalt capăt, o potențială abordare românească a strategiei de afaceri, reflectând inclinația țării către o distanță mai mare față de putere (structuri mai ierarhice), colectivism moderat (centrat mai degrabă pe familie) și o preferință pentru minimizarea incertitudinii (aversiune la risc), ar putea implica organizații mai stratificate, colaborare gen “familie” și evitarea riscului.
Evaluarea Abordării Românești a Strategiei de Afaceri – Perspective
- Focus pe crearea relatiilor si construirea comunitatii Posibilă explicație: La fel cum preparatele tradiționale românești precum sarmalele necesită efort colectiv și sunt în centrul întâlnirile de familie sau comunitate, o abordare românească a strategiei de afaceri ar putea să se concentreze pe intensificarea angajamentului comunitar de proximitate și a loialității. Această abordare este înrădăcinată în valoarea culturală a colectivismului și în construirea pe termen lung a relațiilor. Exemplu: Similar cu Grupul de companii Agricola, care s-a confruntat cu o situație dificilă acum câțiva ani, afacerile românești pot să pună accent pe construirea relațiilor și a comunității. Agricola și-a prioritizat comunitatea abținându-se de la concedierea a peste 1,000 de angajați, înțelegând impactul asupra familiilor locale: ”1,000 de familii n-ar mai fi putut să pună un pui pe masă”. Deși se confrunta cu provocări financiare semnificative, Agricola a reușit să navigheze cu succes restructurarea corporativă printr-o abordare treptată.
Au abordat îmbunătățirea eficienței operaționale într-un mod neașteptat de meticulos, pas cu pas (adoptând, spre exemplu, o precizie remarcabilă prin utilizarea cifrelor cu trei zecimale în analiza costurilor exprimate în lei), o strategie care le-a permis să evite măsura drastică de a concedia brusc 1,000 de angajați.
Această strategie a fost înrădăcinată într-un angajament față de umanitate, plasând bunăstarea forței lor de muncă în fruntea deciziilor lor de afaceri. Această abordare umanistă, profund înrădăcinată în legăturile culturale cu comunitatea de proximitate, și-a arătat valoarea. Cu timpul, Agricola a devenit una dintre companiile lider în România în domeniul cărnii procesate, demonstrând beneficiile investiției în relații și în comunitate. O companie românească ar putea să se implice în proiecte comunitare sau să organizeze evenimente locale, cultivând un sentiment de apartenență și loialitate atât printre angajați cât și clienți.
- Aversiunea față de risc Posibilă explicație: Reflectând pregătirea atentă și metodele consacrate observate în bucătăria românească, cum ar fi procesul meticulos de preparare a sarmalelor și mămăligii, afacerile din România ar putea beneficia in urma unei planificari detaliate, dar prudente în privința riscurilor. Aceasta se aliniază cu tendința mai mare de evitare a incertitudinii în cultura românească, unde există o preferință pentru abordări structurate și familiare. Cu toate că aversiunea la risc aduce un sentiment de siguranță, este important de reținut că poate limita semnificativ oportunitățile de dezvoltare Exemplu: Ca CEO și co-fondator al feexers (un ‘Uber’ pentru servicii in casa), o aplicație mobilă “proptech” similară cu TaskRabbit, am identificat oportunitatea de a revoluționa piața românească, tradițional caracterizată prin tranzacțiile sale “la negru” (sper că pot folosi acest cuvant;-). În aventura noastră, ne-am propus să ne parteneriem cu retaileri DIY (de bricolaj) pentru a formaliza și a extinde sectorul ‘serviciilor în casă, la cerere’. Inițial, a existat un entuziasm mare din partea tuturor companiilor DIY, mai ales la companiile locale. Totuși, nivelul mare de evitare a incertitudini în cultura românească, care în mod tipic favorizează planificarea structurată și aversiunea la risc, a devenit evident. Deși aceste companii recunoșteau potențialul pentru integrare pe verticală, dezvoltarea unui avantaj competitiv sustenabil și expansiunea rapidă a pieței, prudența lor inerentă le-a reținut. Această reticență a împiedicat în cele din urmă parteneriatul sau integrarea care ar fi putut propulsa atât feexers cât și sectorul de bricolaj românesc în noi sfere de inovație și creștere. Luând în considerare că în România funcționează aproape 30.000 de companii cu capital din țările vecine, cu investiții agregate de peste 3 miliarde EUR (sursă: ONRC 2022), depășirea barierei culturale a aversiunii față de risc devine crucială. Extinderea internațională reprezintă un trend esențial care ar trebui abordat fără ezitare de firmele românești, deschizând astfel noi orizonturi pentru creștere și influență regională.
- “Stilul românesc” de orientare pe termen lung în strategie Posibilă explicație: Reflectând răbdarea și efortul observate în gătitul tradițional, precum gătirea lentă a sarmalelor, strategiile de afaceri românești ar putea să pună accent pe obiective pe termen lung orientate mai degrabă către sustenabilitate și creștere treptată. Această orientare specifică pe termen lung se aliniază cu valoarea culturală a răbdării și rezilienței. Exemplu: Agricover a recunoscut provocarea cu care se confruntau fermierii în finanțarea operațiunilor lor și a creat un ‘ocean albastru’, construind treptat, “slow-burn”, o nouă linie de afaceri financiare, un IFN specializat in agricultură. Această strategie, facuta cu răbdare și reziliență a făcut în cele din urmă din Agricover una dintre companiile agricole de frunte din România. Similar cu abordarea Agricover de acum 15 ani, afacerile românești ar putea adopta o orientare pe termen lung, concentrându-se pe strategii sustenabile, relevante in verticala unde joacă. În contextul protestelor fermierilor din Uniunea Europeană, care cer relaxarea reglementărilor de sustenabilitate datorită scăderii veniturilor și creșterii prețurilor pentru inputuri, agricultura românească ar putea alege o direcție sustenabilă și ecologică. Astfel, se poate îndrepta împotriva acestui curent general al momentului, alegând in mod paradoxal să pună accent pe practici care echilibrează nevoile economice cu responsabilitatea ecologică și demonstrând o viziune pe termen lung pentru o creștere rezilientă și durabilă. Cum sună asta?!?
- Luarea deciziilor in mod ierarhic, dar inclusiv Posibilă explicație: În concordanță cu distanța mare față de putere din cultura românească, în luarea deciziilor este importantă atât claritatea în leadership cât și ierarhiile. Totuși, asemenea modului în care bucătăria românească încorporează influențe variate, există de asemenea o nevoie de inclusivitate a diferitelor input-uri. Exemplu: Asemănător cu abordarea inovatoare a Grupului Impetum de a crea un club de management pentru toți managerii din comunitatea din jurul grupului lor de afaceri (CITR, Roca Investments, RocaX și Agista), companiile românești pot adopta structuri ierarhice promovând în același timp inclusivitatea. Prin stabilirea unei ierarhii clare și organizarea de sesiuni regulate de brainstorming unde angajații de toate nivelurile contribuie cu idei, afacerile pot valorifica puterea spectrului larg de perspective. Această abordare cultivă colaborarea nu doar între diferite unități de afaceri dar și între indivizi, creând o cultură de sinergie și inovație care poate fi temelia succesului, așa cum demonstrează inițiativele inclusive ale Impetum. O companie românească ar putea avea o structura ierarhică bine definită, dar în paralel să organizeze și sesiuni regulate de brainstorming unde angajații de toate nivelurile pot contribui cu idei. Astfel, am beneficia de potențialul intelectual semnificativ identificat de Daniel David în cei 10 ani de cercetare a ethosului românesc.
- Abordare echilibrată între local și global Posibilă explicație: Cultura românească, ilustrată de bucătăria sa care îmbină fără efort influențele estice și vestice, oferă un model pentru afaceri de a armoniza tradițiile locale cu tendințele globale. Aceste trăsături culturale încurajează companiile să onoreze legăturile comunitare și să evalueze cu atenție riscurile, făcându-le mai predispuse să adopte strategii care respectă tradițiile locale, explorând în același timp cu precauție oportunitățile globale. Acest cadru cultural sprijină o abordare pragmatică, în care tendințele globale sunt îmbrățișate, dar cu o preferință pentru inițiative care au o compatibilitate clară cu normele locale stabilite și un profil de risc bine determinat. Exemplu: Whiskey-ul românesc Carpathian Single Malt ilustrează această abordare. Reprezintă o adaptare strategică la piețele globale, realizată cu o înțelegere clară a tradițiilor locale de distilare și prestigiul global al whiskey-ului “single malt”. Prin cercetarea meticuloasă a tendințelor de piață și valorificarea activelor culturale unice ale României, această inițiativă combină cu succes tradiționalul cu internaționalul. Brandul Carpathian își păstrează o identitate locală puternică, în timp ce atrage un public global mai larg, arătând un respect profund pentru meșteșugul românesc și o intrare gândită pe competitiva piață globală a whiskey-ului. Aceasta demonstrează cum afacerile românești, ca de exemplu un brand de modă, ar putea aplica principii similare, integrând motive românești autentice cu sensibilități internaționale ale modei, ducând la produse care sunt cultural ancorate, dar relevante la nivel global. Doar suntem o cultură unică pe pământ: latini ortodocși în Balcani. Poate fi un avantaj competitiv sustenabil, cu condiția să fie comunicat.
“The Aftertaste”: Reflecții asupra strategiei în țara Mioriței și a Sarmalelor
Crearea unei strategii de afaceri în România este într-un fel, asemenea preparării sarmalelor cu mămăligă. Este despre îmbrățișarea modului românesc – gătim încet strategia, cu grijă, amestecând înțelepciunea locală și condimentând-o cu tendințele globale.
Pe măsură ce reflectăm asupra posibilelor “insights” identificate în acest discurs – de la luarea deciziilor, ierarhică dar inclusivă asemănătoare ingredientelor diverse ale bucătăriei noastre, până la “stilul românesc” al orientarii pe termen lung, care se reflectă prepararea cu răbdare a mâncărurilor noastre tradiționale – am putea vedea o posibila cale de succes in a construi o strategie care este profund înrădăcinată în patrimoniul nostru cultural. Este un mod de a construi strategia care, la fel ca mămăliga, este simplă dar profundă, suficient de flexibilă pentru a fi combinată cu diverse garnituri, dar suficient de robustă pentru a sta singură.
Conștientizarea și valorificarea acestor insight-uri culturale specifice ne pot ghida către o strategie de succes în afacerile românești, fie că alegem să amplificăm aspectele pozitive, fie că ne străduim să diminuăm cele care ne pot împiedica. Acest echilibru strategic, similar cu echilibrul de arome în sarmalele noastre, poate fi cheia către rezultate de lungă durată și satisfacție culturală.
Totuși, să nu uităm că aceste meditații sunt limitate la experiența mea personală prin peisajul afacerilor românești. Pe măsură ce ne apropiem de ultimele imbucături ale “ospățului” nostru strategic și medităm asupra călătoriei care s-a desfășurat, vă adresez vouă – strategi, executivi, antreprenori și visători – o întrebare de încheiere:
Cum percepeți impactul acestor “insights” asupra modului în care gândim și dezvoltăm strategie în companiile românești? Rezonați sau nu?
Perspectiva voastră este neprețuită.
PS: Considerând, la modul cel mai simplist, principiile scolastice ale neurolingvisticii, suntem ceea ce vorbim…așa cum ne amintește și Biblia, în Ioan 1:1-14 VDC: “La început era Cuvântul…”
Această înțelepciune ancestrală se aplică și în lumea noastră contemporană, unde exprimarea noastră în limba română nu este doar comunicare, ci și o fereastră către cultura și tradițiile noastre.
Asemenea mâncărurilor tradiționale precum sarmalele și mămăliga, care aduc oamenii împreună, cred că modul în care gândim și dezvoltăm strategia de afaceri reflectă puternic cultură noastră, ce și cum mâncăm și nu în ultimul rând, cum vorbim.
Cei care mă cunosc, știu probabil un subiect care mă preocupă: diateza pasivă și cea reflexivă în limba română. Diateza pasivă (de exemplu expresia: ‘s-a decis’) este dominantă în limba română și sugerează, într-un fel, o lipsă de responsabilitate, în timp ce în țările anglo-saxone, diateza activă este predominantă, implicând asumarea responsabilității.
În ceea ce privește diateza reflexivă, aceasta este o caracteristică unică a limbii române și nu se regăsește în cultura anglo-saxonă sau, într-un mod particular, nici în alte limbi europene.
Să luăm de exemplu expresia ‘Eu m-am născut…’. În engleză sună cam așa: ‘I was born’, în franceză: ‘je suis né’, în germană: ‘Ich wurde geboren’ etc.
Nu exista acest reflexiv in nicio alta limbă din Europa.
Carevasăzică, doar românii, au reușit să se nască pe ei înșiși…restul neamurilor rămânând doar la stadiul de a fi fost născuți;-)
Dincolo de aspectele lingvistice, putem considera că modul în care folosim diateza pasivă, activă sau reflexivă în limbajul nostru poate influența felul în care gândim.
În acest context, în care ‘suntem ceea ce vorbim’, cum ar putea influența acest element unic modul cum gândim și dezvoltăm strategia unei companii românești?
