Pentru Roland Busch, eficiența managerială începe cu eliminarea lucrurilor care consumă timp fără să aducă valoare. CEO-ul Siemens își propune să păstreze sub 100 de mesaje în inbox, răspunde adesea prin formule de două litere și nu are întâlniri recurente unu-la-unu cu directorii care îi raportează direct.
„Dacă ai mai mult de 100 de e-mailuri în inbox, pierzi imaginea de ansamblu asupra lucrurilor pe care le ai de făcut”, a explicat Busch. Soluția sa este să răspundă rapid și concis. În multe cazuri, mesajele se rezumă la „OK” sau „Nu”. Atunci când este nevoie de un răspuns mai lung, executivul spune că îl dictează în timp ce se plimbă prin birou.
Metoda nu este doar o preferință personală. Echipa sa este obișnuită cu acest stil de comunicare, în care mesajele sunt scurte, iar deciziile sunt transmise fără formule elaborate sau schimburi prelungite de e-mailuri.
Un calendar fără întâlniri fixe
Același principiu se aplică și în relația cu echipa de conducere. Busch nu programează întâlniri periodice cu directorii săi direcți și preferă să păstreze un canal deschis, astfel încât aceștia să vină la el când apare o problemă sau când este necesară o decizie.
„Veniți la mine ori de câte ori aveți nevoie. Poate fi de cinci ori pe săptămână sau o dată pe lună”, este regula transmisă de CEO-ul Siemens. În opinia sa, întâlnirile recurente pot deveni o obligație formală, fără o miză clară pentru participanți. „Nu trebuie să distrez oamenii, iar ei nu trebuie să mă distreze pe mine”, a spus Busch.
Abordarea presupune ca directorii să își asume responsabilitatea de a solicita rapid sprijinul conducerii atunci când este necesar, în loc să aștepte următoarea întâlnire din calendar. Pentru un grup industrial global, în care viteza deciziei poate influența proiecte complexe și investiții de amploare, reducerea circuitelor administrative poate avea efect direct asupra modului de lucru.
Busch conduce Siemens din 2021, după ce a petrecut aproape trei decenii în companie. Grupul, evaluat la aproximativ 256 de miliarde de dolari și clasat pe locul 143 în topul Fortune Global 500, este cea mai mare companie din Germania și a treia companie europeană după capitalizarea bursieră. În perioada mandatului său, acțiunile Siemens s-au mai mult decât dublat.
O carieră construită în jurul științei
Stilul de conducere al lui Busch nu provine dintr-un traseu clasic de management. El are un doctorat în fizică, iar primul său rol la Siemens a fost în zona de cercetare a tehnologiilor energetice. În acea perioadă, a lucrat pe teme precum pile de combustie, energia eoliană offshore, energia fotovoltaică și liniile de transport bazate pe supraconductori la temperaturi ridicate.
Pregătirea științifică îi influențează și astăzi modul de analiză a problemelor. În conducerea unei companii internaționale, deciziile sunt luate frecvent pe baza unor informații incomplete sau ambigue, spune executivul. Experiența din fizică l-a învățat să descompună o problemă, să separe variabilele esențiale de cele secundare și să se concentreze asupra factorilor care pot schimba rezultatul.
Într-un grup cu activități în industrie, infrastructură, digitalizare și energie, această disciplină poate fi relevantă pentru decizii care implică piețe diferite, cicluri de investiții lungi și un grad ridicat de incertitudine. Busch nu descrie însă eficiența ca pe o simplă reducere a volumului de muncă, ci ca pe o metodă de a păstra atenția asupra deciziilor cu adevărat importante.
Directorii marilor companii reduc numărul întâlnirilor
Busch nu este singurul lider al unei companii globale care încearcă să limiteze întâlnirile. Jensen Huang, CEO-ul Nvidia, a spus că nu organizează întâlniri unu-la-unu cu niciunul dintre cei câteva zeci de directori care îi raportează direct.
Argumentul lui Huang este legat de transparența informației. În viziunea sa, un director nu ar trebui să primească într-o discuție individuală informații pe care CEO-ul nu ar fi dispus să le comunice întregii organizații. Modelul urmărește să permită circulația rapidă a informațiilor și să îi ajute pe angajați să acționeze pe baza a ceea ce pot face, nu a accesului privilegiat la anumite conversații.
Și Bob Jordan, CEO-ul Southwest Airlines, a atras atenția asupra riscului de a confunda un calendar aglomerat cu activitatea de leadership. La începutul unei cariere de conducere, participarea la numeroase întâlniri poate crea impresia de productivitate, însă agenda încărcată poate lăsa prea puțin timp pentru munca efectivă, pentru reflecție sau pentru discuțiile care nu pot fi încadrate într-o ședință standard.
Jordan și-a rezervat ulterior miercuri, joi și vineri după-amiaza pentru activități care nu presupun întâlniri. Spațiul astfel creat îi permite să lucreze la teme prioritare, să analizeze direcția companiei și să vorbească direct cu persoanele relevante, fără presiunea unei succesiuni continue de ședințe.
Jamie Dimon: „Ucideți întâlnirile”
Jamie Dimon, CEO-ul JPMorgan Chase, a formulat poate cea mai dură critică la adresa întâlnirilor ineficiente. În scrisoarea adresată acționarilor în 2024, el a recomandat eliminarea reuniunilor care nu contribuie la luarea unei decizii sau la rezolvarea unei probleme.
Dimon a insistat și asupra unei alte reguli: participanții trebuie să fie atenți la discuție, nu să citească e-mailuri sau să verifice notificări în timpul ședinței. Pentru el, folosirea simultană a telefonului sau a tabletei transmite lipsă de respect față de ceilalți participanți și reduce calitatea conversației.
Mesajul comun al acestor directori este că timpul executivilor a devenit o resursă managerială la fel de importantă ca bugetele sau capitalul uman. Diferențele apar în modul de aplicare: Busch preferă accesul direct și răspunsurile scurte, Huang mizează pe transparență, Jordan își protejează perioadele de lucru, iar Dimon cere disciplină deplină în întâlnirile care rămân.
