Morten T. Hansen este un specialist în domeniul managementului, fost profesor la Harvard Business School, actualmente profesor de antreprenoriat la INSEAD, Paris, şi University of California, Berkeley. Prezent în România cu ocazia lansării cărţii „Colaborarea”, la târgul de carte Bookfest din acest an, profesorul Morten Hansen ne-a vorbit despre rolul esenţial al descentralizării în managementul modern, dar şi despre capcanele pe care ar trebui să le evite companiile sau organizaţiile de succes. În opinia sa, liderii trebuie să cultive colaborarea, iar oamenii de afaceri pot învăţa de la politicieni cum să inspire angajaţilor un ţel comun.

Majoritatea oamenilor şi ma­joritatea managerilor cred că munca în echipă este un in­gre­dient esenţial pentru succesul unei organizaţii. Cu toa­te acestea, în cartea dumnea­voas­tră, „Colaborarea”, argumentaţi că munca în echipă şi cooperarea pot duce uneori la rezultate negative. De ce?
Aceasta e întrebarea intere­san­tă, deoarece colaborarea este vi­ta­lă pentru companii şi este vitală pentru li­derii politici.  Însă problema este că există multă colaborare proastă, că e­xistă prea multă colaborare, că există simulare de colaborare, oamenii nu se concentrează pe rezultate, oa­me­nii stau în şedinţe tot timpul, fără să se concentreze realmente asupra lu­crurilor pe care trebuie să le facă - şi a­cesta este un lucru negativ, este timp utilizat în mod neproductiv. Deci nu doreşti să ai parte de o cola­borare proastă. Există un mod bun şi un mod rău de a colabora, iar ceea ce trebuie să înţelegem, atât în afaceri, cât şi în politică, este modul bun de a colabora. Despre acest lucru este vor­ba în cartea mea.

Unii analişti consideră că ba­rierele dintre diferitele departamente ale marilor companii care domină industria financiară au împiedicat transferul de informaţii vitale în interio­rul firmei şi că, prin ur­mare, ele sunt parţial responsabile pentru produsele financiare proaste care au declanşat recesiunea actuală. Sunteţi de acord cu analiza aceasta?
Da, cred că acest lucru este par­ţial adevărat, cred că avem companii care sunt atât de mari în prezent - de pildă, dacă te uiţi la cele mai mari bănci din lume - care nu împărtăşesc informaţia, care lucrează în silozuri în interiorul companiei astfel încât in­formaţia care ar putea fi vitală pri­vind înţelegerea direcţiei în care se îndreaptă piaţa, cât de mare e riscul ş.a.m.d. nu e transmisă şi deci ai a­ceas­tă problemă. Dar mai există şi o altă problemă, de cealaltă parte a lu­cru­ri­lor. Dacă te uiţi la autorităţile de reglementare financiară, de pil­dă, în ţara mea, Statele Unite, există cam cinci departamente guverna­men­tale cu competenţe de reglementare, cinci autorităţi care cooperează în ma­terie de reglementare. Problema este că nu-şi împărtăşesc informa­ţi­i­le. De pildă, escrocul Ber­nie Madoff fu­sese investigat de trei departamen­te, dar acestea nu îşi îm­părtăşesc in­formaţiile şi, ca urmare, nu l-au pu­tut prinde mai devreme. Această pro­blemă există deci şi la nivelul gu­vernului. Este vorba de o lipsă de cooperare.

Corporaţiile multinaţionale sunt adesea considerate prea ierarhice, prea rigide sau prea indiferente faţă de abi­li­tăţile, talentele şi iniţiativa individuală. Credeţi că acest stereotip conţine ceva adevăr?
Cred că există companii de di­ver­se tipuri, companii care operează în mod diferit. Dar multe companii sunt foarte birocratice, foarte ierar­hi­­ce, în care controlul este de sus în jos. Dar ceea ce am învăţat în ultimii 20 de ani e că acest model nu func­ţionează foarte bine, deoarece în mediul de afaceri de astăzi trebuie să fii rapid, adaptabil şi inovativ - în­seamnă că trebuie să te schimbi re­pe­de şi un singur lider deasupra nu poate să ştie totul. Ca urmare, dacă li­derul de deasupra trebuie să deci­dă totul, modelul acesta de compa­nie este depăşit, iar companiile trebuie să se schimbe. Este nevoie de o companie care este descentralizată, astfel încât să ai diferite operaţiuni care sunt foarte apropiate de clienţi şi care să poată răspunde repede. Pro­blema cu acest tip de companie este că aceste subdiviziuni trebuie să şi colaboreze una cu alta. Modelul pe care eu îl propun în cartea mea este un model descentralizat, în care oa­menii sunt foarte apropiaţi de clienţi, dar se coordonează unii cu alţii, iar această coordonare, această colaborare este critică, altfel ai nişte insule izolate, iar acesta nu este un model bun.

În activitatea dumneavoastră de cercetare sunteţi foarte in­teresat de modul în care noile tehnologii ale informaţiei schimbă modul în care companiile şi organizaţiile ope­rea­ză. Care credeţi că sunt cele mai mari câştiguri şi ca­re sunt cele mai mari riscuri ale aşa-numitei revoluţii IT?
În ziua de astăzi avem o serie de noi unelte extraordinare. Avem vi­deoconferinţe, avem Facebook în in­te­riorul companiilor, Twitter în in­te­riorul companiilor, avem nişte teh­no­logii de comunicare pe care nu le aveam înainte. Marele câştig este că se poate comunica fără bariere geo­grafice. De pildă, eu pot sta aici, în Ro­mânia, şi vorbi cu un inginer din India, China sau din Statele Unite, şi pot să fac acest lucru relativ uşor. Nu trebuie să iau un avion şi să mă duc în SUA. Întâlnirea pe care o avem acum poate fi făcută prin videocon­fe­rinţă şi ar fi la fel de bună, sau a­proape la fel de bună. Deci tehnologia este grozavă. Problema este însă să avem grijă să nu o folosim în ex­ces. Ideea nu e să o folosim doar de dragul de a o folosi. Văd acest lucru la multe companii. Cred că e la mo­dă, că e fain, că e o tehnologie extraordinară, aşa că de ce să nu avem mai multe şedinţe. Dar mai multe şe­­dinţe nu produc rezultate mai bu­ne. Acest lucru este valabil pentru videoconferinţe sau pentru întâlniri în persoană. Nu contează modul în ca­re se face şedinţa. Trebuie să ne pu­nem mai întâi întrebarea: ar trebui să facem şedinţa asta, ce vom rea­liza la şedinţa asta, care sunt re­zul­tatele de afaceri? Trebuie să ne concentrăm asupra rezultatelor şi apoi să spu­nem „hai să folosim teh­nologia informaţiei”. Asta înseam­nă, de fapt, să spui că afacerile sunt pe primul loc şi tehnologia pe locul doi.

Liderii sunt, evident, foarte importanţi pentru o organizaţie. Care sunt, pe scurt, calităţile unui lider de succes?
Avem diferite tipuri de lideri şi am avut aceste diferite tipuri de li­deri de un deceniu. Unul dintre acestea este liderul autoritar. Cineva care zice „cuvântul meu e lege în această companie, eu dau comenzi, tu le ur­mezi”. Acest stil de conducere nu funcţionează într-o companie bazată pe colaborare. Avem nevoie de lideri capabili să îmbrăţişeze colaborarea. Există totuşi o eroare larg răspân­di­tă. Credem că colaborarea înseamnă a vorbi la nesfârşit, a asculta întotdeauna opinia altuia, tot felul de şe­dinţe la care toată lumea este de a­cord. Acest lucru înseamnă consens. Consensul este, de asemenea, un stil neproductiv de conducere. Nu avem nevoie de consens. Consensul este la o extremă. Toată lumea discută până ce se pune de acord. Conducerea au­to­ritară este la cealaltă extremă. Eu, liderul autoritar, dau comenzi şi ele sunt legi. Avem nevoie de ceva la mij­loc. În cartea mea vorbesc despre stilul de conducere colaborativă. Pe scurt, asta înseamnă că avem nevoie de lideri care reunesc pe toată lu­mea, ascultă toate argumentele, sus­ţin dezbateri extraordinare, dar la sfârşitul zilei liderul trebuie să de­cidă. În cartea mea există un foarte bun exemplu istoric din politică al acestui stil de conducere, cred că este un exemplu decisiv de conduce­re colaborativă inclusivă - şi anume John F. Kennedy. În anii ’60, când Kennedy se confrunta cu criza ra­che­telor din Cuba, când Uniunea So­vie­tică instalase rachete cu focoase nucleare în Cuba, întrebarea era ce ar trebui să facă Statele Unite. Ar­ma­ta dorea o invazie militară a Cubei, un lucru foarte periculos, bineîn­ţe­les, nu-i aşa? Ce a făcut Kennedy? Kennedy a zis „Stop! Să aşteptăm un pic. Avem câteva zile pentru a lua o ho­tărâre, să aducem experţi la masa de discuţii, să încercăm să găsim al­ternative, să identificăm alternative, să dezbatem argumentele pro şi contra”. Avea o echipă de 15 oameni în jurul său care au dezbătut îndelung pro şi contra şi care au venit cu o al­ternativă: impunerea unei blocade maritime a Cubei. Iată acum două posibilităţi, iar la sfârşitul zilei John Kennedy a decis. A decis în favoarea blocadei, blocada a avut succes, iar Uniunea Sovietică şi-a retras rache­tele. Dar procesul de a ajunge la a­ceastă decizie a fost unul de condu­ce­re colaborativă şi a fost foarte efi­ca­ce. Cred că e un exemplu admira­bil.

Vă concentraţi mai ales asu­pra liderilor din domeniul a-facerilor, dar - aşa cum arată exemplul anterior dat de dum­neavoastră - sunteţi inte­resat şi de liderii politici. Ce credeţi că pot învăţa cei din­tâi, liderii de afaceri, de la lide­rii politici?
Eu cred că cele două categorii de lideri sunt foarte asemănătoare. De regulă, considerăm că sunt foarte di­ferite, dar când vine vorba de colaborare cred că sunt similari. Au aceleaşi trăsături şi trebuie să răspundă la acelaşi tip de provocări. Cred că la ce sunt buni unii lideri politici, nu sunt foarte multe exemple, dar exis­tă câte­va: articularea unui scop şi a u­nei as­piraţii comune. Iar dacă ai un scop co­mun destul de puternic, oa­menii se vor ralia acestuia şi acesta este un mod foarte eficace de a produce co-la­borare. Oamenii vor spune „re-nunţ la agenda mea personală, deoa­re­ce cred în agenda mai mare”. Un exemplu foarte bun al acestui lu­cru - revin la Kennedy - este afir-ma­ţia lui Kennedy din 1961, că va pune un om pe Lună până la sfâr­şi­tul de-ceniului. Acesta a fost un scop ex­trem de con­vingător şi în Statele Unite a raliat oa-menii şi i-a făcut să renunţe la agenda lor privată şi să lucreze pentru acest scop, omul de pe Lună. 400.000 de oameni au lu­crat la scopul acesta. A fost un scop măreţ pentru un lider politic. Cred că un lider din domeniul afacerilor ar putea învăţa ceva din povestea asta. Şi eu lansez întotdeauna o pro­vo­care oamenilor de afaceri: care este omul vostru de pe Lună? Aţi ar­ti­culat, la nivelul afacerii dumneavoastră, un scop de genul omului de pe Lună, astfel încât oamenii care lu­crează pentru afacerea dumnea­voastră să spună: merită să aspiri la asta, văd în ce direcţie mergem, e clar, e convingător, o să sprijin asta, o să pun deoparte interesul meu spre bi­ne­le acestui scop? Cred că acest lu­cru este critic şi putem învăţa de la unii lideri din arena politică.