Retragerea de pe piaţă a produselor din cauza unor defecţiuni sau chemarea pentru verificări au devenit probleme la ordinea zilei. An de an, companiile se confruntă cu tot mai multe crize de acest gen, ca urmare a creşterii complexităţii produselor. Cu cât sunt mai sofisticate, cu atât mai mari sunt riscurile apariţiei unor de­fecţiuni ulterioare. Sistemele actuale de alertă a consumatorilor nu mai permit „muşamalizarea” acestor situa­ţii. Însă majoritatea companiilor au învăţat să le gestioneze atât de bine, încât unele trec aproape neobservate.

Dacă aruncăm o privire pe piaţă, în această perioadă au loc foarte multe retra­geri de produse, care nu ajung să se transforme în lovituri de imagine cu urmări grave, ca în cazul Toyota. Chiar dacă nu s-a semnalat niciun incident, Nokia retrage şi re­turnează banii pentru 14 milioane de încărcătoare de telefoane mobile din întreaga lume, deoarece sunt susceptibile să provoace descărcări electrice. IKEA retrage de pe piaţă scaunul înalt pentru copii Leopard, pentru că a primit 11 sesizări la nivel mondial de la clienţi cu privire la desprinderea sistemului de fixare a şezutului pe cadru. Preventiv, IKEA a decis să-l retragă inclusiv de pe pia­ţa din România, chiar înainte de finalizarea propriilor investigaţii. Ca urmare a unor semnale venite de la concesionari, Fiat retrage aproape 500.000 de modele Grande Punto şi Grande Punto Abarth din întreaga Europă pentru verificări din pricina unei posibile anomalii la nivelul sistemului de direcţie.

Exemplele pot continua şi pentru alte branduri mari. Aceste pro­bleme însă n-au stârnit furtuni me­diatice, aşa cum s-a întâmplat în ca­zul Toyota şi sunt pe cale de a fi de­păşite fără urmări grave. Însă toate aceste companii au avut câteva puncte comune în abordarea crizei: au acţionat preventiv, cu sinceritate şi cu bună credinţă, arătând grijă fa­ţă de clienţii lor, mai mult decât faţă de propria piele. Nu au aşteptat ca autorităţile de protecţie a consumatorilor să tragă semnalul de alarmă către public, ci au semnalat problema din momentul sesizării, oferind soluţii de remediere a situaţiei şi ma­nifestând îngrijorare faţă de siguranţa consumatorilor, cu riscul unor pierderi financiare şi al deteriorării imaginii companiei.

Cauzele dezastrelor, întotdeauna aceleaşi
Istoria recall-urilor a dovedit cu vârf şi îndesat că reţeta cea mai sigu­ră pentru depăşirea unor astfel de situaţii constă în dovezile de sinceritate arătate înaintea unor acuze pu­blice din partea terţilor şi în reacţia promptă de reparare a pagubelor. Nicio problemă nu mai poate fi as­cunsă sub preş. Informaţia se propa­gă rapid de pe un continent pe altul, iar în spaţiul UE legile obligă la tran­sparenţă totală în ceea ce priveşte orice chestiune legată de securitatea produselor. Există sisteme de alertă la nivel mondial, bine implementate în majoritatea ţărilor, astfel încât politica struţului nu poate duce de­cât la compromitere şi la dezastru de imagine.
Toyota are deja asigurat un loc în manualele de comunicare, la capitolul eşecuri în gestionarea crizelor. Cel puţin în ceea ce priveşte amploa­rea rechemărilor este clar că a intrat în topul topurilor: peste 8 milioane de maşini. Oficialii niponi au reac­ţio­nat foarte târziu, când furtuna media era în toi. Compania a fost acu­zată că avea cunoştinţă despre pro­blemele pedalei de acceleraţie, dovadă fiind faptul că a implementat deja o modificare a liniei de producţie înainte ca toată această po­veste să devină publică. Apoi altă acu­ză: că ar fi blocat cel puţin patru investigaţii ale autorităţilor americane cu privire la problemele apă­ru­te la pedala de acceleraţie, angajând anchetatorii. Ştirile negative curg continuu, pentru că au fost stârnite deja, în pauza mult prea lungă de reacţie a japonezilor.

Vinovată: cultura corporatistă japoneză
Majoritatea companiilor dezvol­tă planuri preventive anti-criză pentru orice eventualitate: recall, greve, incendii, explozii, probleme financiare sau chiar faliment, decesul an­ga­jaţilor, violenţe etc. PR-iştii identi­fică din timp orice problemă care ar putea interveni, formulează o re­ac­ţie pe care o au gata pregătită, ştiu cine sunt oamenii-cheie antrenaţi să vorbească în asemenea situaţii şi au chiar şi comunicate de presă gata re­dactate. De aceea, majoritatea specialiştilor au privit cu uimire reacţia sau, mai bine zis, lipsa de reacţie a celor de la Toyota şi au făcut legătura cu un alt dezastru de imagine din industria auto, şi anume Ford Explo­rer, în 2000.
Asemănările sunt foarte mari. Am­bele recall-uri au un „focar” japo­nez, întrucât cauciucurile explozive de la Ford erau produse de divizia americană a companiei nipone Bridge­stone - Firestone.
De aceea, pentru ambele crize, Ford şi Toyota, mulţi specialişti au dat vina pe cultura corporatistă ja­poneză, unde orice scandal legat de o companie este tratat în linişte, iar comunicarea se rezumă la părţile direct implicate, fără a antrena me­ga-campanii de informare publică şi presă, ca în ţările occidentale.
Şi cei de la Ford au făcut greşeli grave, cu 10 ani mai devreme: mai în­tâi au început să acuze consumatorii că nu şi-au umflat cauciucurile cum trebuie, apoi au început să se învinovăţească între ei pentru de­fec­ţiunile la anvelope, comuni­când în­să foarte puţin despre modul în care au de gând să repare greşeala care a costat vieţile a 100 de oameni. Ca şi în cazul Toyota, s-a dovedit că Ford avea cunoştinţă despre defecţiuni, însă le-a ascuns, începând să comunice abia după câteva săptămâni de la izbucnirea scandalului în presă.

Crize depăşite cu succes
În condiţiile rapidităţii cu care circulă informaţia astăzi, o reacţie la acest tip de crize a devenit o proble­mă de ore, uneori chiar de minute.
Istoria recall-urilor dovedeşte în mod evident că recunoaşterea pu­blică a problemei în momentul în care apar primele sesizări şi semnale de alarmă este vitală pentru depă­şi­rea crizei, iar luarea măsurilor preventive este, în final, mult mai puţin costisitoare decât o lovitură de ima­gine. Un exemplu pozitiv în ceea ce priveşte gestionarea unor astfel de crize poate fi Dacia. La puţin timp după lansarea cu mare pompă, Da­cia a chemat în service 15.000 de Lo­ganuri (aproximativ două treimi din totalul vânzărilor de până atunci) pentru posibile defecte ale cricului, defecţiuni la unele cablaje ale mo­torului şi probleme cu computerul de bord. Mai de curând, înainte de orice reclamaţie publică din partea vreunui terţ, tot Dacia a chemat în service 200.000 de maşini Logan pentru a remedia nişte probleme, deoarece producătorul a constatat pre­zenţa unor „puncte de oxidare în pasajele roţilor din spate la anumite vehicule”.
Tot cu bună credinţă şi sinceritate au fost depăşite unele crize de recall care păreau insurmontabile. Cazul Tylenol este emblematic pentru una dintre crizele cel mai bine gestionate din istorie. Compania a fost sabotată de un bolnav psihic, care a înlocuit analgezicele cu capsu­le cu cianură, şapte oameni mu­rind din acest motiv. Primul lucru pe ca­re l-au făcut reprezentanţii fir­mei a fost alertarea consumatorilor, opri­rea producţiei şi a publicităţii, stabilirea unei cooperări cu poliţia şi apoi conceperea unor ambalaje mai rezistente, urmate de eforturi de marketing pentru reintroducerea pro­dusului pe piaţă. Însă ceea ce a salvat brandul a fost sinceritatea, consideră specialiştii.
La fel a procedat şi producătorul de jucării Mattel, care, cu doi ani în urmă, a fost nevoit să retragă 18,2 mi­lioane de jucării din întreaga lu­me, odată cu scandalul vopselurilor otrăvitoare, cu plumb, produse în China. Mulţi au crezut atunci că Mat­tel e terminată, însă a reuşit să dea o nouă lecţie de comunicare ca­re a salvat situaţia. Reţeta a fost ace­eaşi. Prin toate acţiunile sale, compania a dovedit că îi pasă de consumatori mai mult decât de profituri.

Recall-ul pune în alertă piaţa
Aşa cum s-a dovedit în ultimii ani, odată ce un concurent traver­sea­ză o criză mai mare de acest gen, publicul devine atent la toate brandurile de pe piaţă. În august 2006, de exemplu, Dell a retras 4 milioane de baterii de notebook-uri, deoarece prezentau pericol de supraîncălzire şi chiar de incendiu. În următoarele luni au fost retrase sute de mii de ba­terii de la Toshiba, Lenovo, Sanyo, Fu­­jitsu, Matsushita, Hitachi şi Sharp.
Chiar şi acum, cu scandalul To­yota, se poate observa acest feno­men. Primii care au făcut retrageri pentru probleme asemănătoare le­gate de pe­da­la de acceleraţie sunt cei de la Peu­geot Citroën, care, la înce­pu­tul acestei luni, au rechemat pentru veri­fi­cări aproape 100.000 de maşini.